Beoordelingsgesprekken: een jaarlijkse verplichting waar niemand echt enthousiast van wordt.
Medewerkers ervaren het vaak als een formaliteit en managers zien het als een administratieve last. Uit onderzoek blijkt dat 90% van de managers, werknemers en HR-professionals ontevreden is over traditionele beoordelingsinterventies. Sterker nog, in een derde van de gevallen leidt het zelfs tot prestatievermindering, óók bij positieve feedback. Dat moet anders.
Van terugkijken naar vooruitkijken
Beoordelingsgesprekken focussen op het verleden: wat ging goed, wat kon beter? Maar wat als we de blik juist richten op de toekomst? Duurzame inzetbaarheidsgesprekken gaan niet over afrekenen, maar over ontwikkeling. Waar staat een medewerker nu? Hoe gaat het met zijn duurzame inzetbaarheid? Zit hij nog op zijn plek? Vind hij zijn werk nog leuk? Gaat hij er nog met plezier heen? Hoe komt hij weer thuis? Maar ook: Heeft hij nog voldoende kennis om het werk ook in de toekomst goed te kunnen blijven doen? Past het werk bij het privé leven? Zijn aanpassingen gewenst? Wat ziet iemand zichzelf over 5 á 10 jaar doen? En wat is daarvoor nodig?
Een praktijkvoorbeeld: de ervaring van Janneke van Sloten
Onno Hamburger, grondlegger van werkgeluk in Nederland, heeft in een interview met Janneke van Sloten gesproken over haar ervaringen met toekomstgerichte gesprekken. Janneke, HR-professional, heeft binnen haar organisatie traditionele beoordelingsgesprekken ingeruild voor toekomstgerichte gesprekken. Ze deelt hoe deze verandering is verlopen en welke lessen zij hieruit heeft getrokken.
Samenvattend komt het interview neer op de volgende inzichten:
- Toekomstgerichte gesprekken zijn ontwikkelgesprekken – De focus ligt niet op beoordelen, maar op duurzame inzetbaarheid, groei en loopbaanontwikkeling.
- Overtuigen van de directie – De businesscase draait om verbeterde prestaties, betrokkenheid en retentie.
- Omgaan met weerstand – Leidinggevenden en medewerkers moeten wennen aan een nieuwe manier van gesprekken voeren.
- Meetbare resultaten – Medewerkers ervaren meer regie over hun eigen ontwikkeling, wat leidt tot een positievere werkbeleving.
- Begeleiding van leidinggevenden – Training en ondersteuning zijn essentieel om deze gesprekken effectief te laten verlopen.
Mijn eigen ervaring en visie
Zelf heb ik jarenlang medewerkers beoordeeld, en functioneringsgesprekken gevoerd, elk jaar opnieuw. Het voelde als een verplichting waarbij ik me afvroeg wat het uiteindelijke doel eigenlijk was: vergelijken van medewerkers, input voor jaarlijkse loonsverhoging, kijken naar de beoordeling van het jaar ervoor. Ondanks dat ik probeerde de gesprekken positief opbouwend en toekomstgericht in te steken, voelde het niet motiverend en inspirerend. Ik was weken bezig met het invullen van formulieren, goedkeuring krijgen van mijn leidinggevende, het goedkeuren van de formulieren van de managers onder mij voor hun team, natuurlijk het voeren van de gesprekken en daarna de definitieve verslaglegging en het ‘akkoord’ van de medewerker. De (meestal goed functionerende) medewerkers kregen er ook geen energie van.
Nu pleit ik als coach en adviseur duurzame inzetbaarheid voor een andere aanpak: structurele gesprekken over duurzame inzetbaarheid, waarin de medewerker écht centraal staat.
Wil je meer weten over welke thema’s besproken kunnen worden en hoe je duurzame inzetbaarheidsgesprekken invoert in jouw organisatie? Laten we het gesprek aangaan!
Dit blog is geschreven naar aanleiding van een interview van Onno Hamburger, grondlegger van Werkgeluk in Nederland. Opname terugkijken? Stuur me even een bericht.
